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优秀班组长实战技能训练


优秀班组长实战技能训练

 

培训机构:上海企航科技咨询有限公司

开班计划: 2019年05月09~10日,上海

报名热线:400-677-1258、021-62837781、[email protected]

 

课程对象

企业的基层管理干部、内部培训师、现场主管、技术员、各生产一线管理人员

 

课程目标

·了解一线班组长所扮演的角色和职责

·了解生产型企业一线班组团队建设与激励的方法及技巧,提升班组生产力

·掌握基本沟通技巧,?#36234;?#31435;良好人际关系

·掌握现场管理方法,提升班组工作效率

·掌握班组学习及培训方法,提高班组成员素质和技能

·掌握必备的技能,帮助一线班组长提升领导能力,成为一名出色的主管

 

课程背景

一线班组长在企业中扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色,是公司战略实现的关键,地位越来越重要,多数由技术好的工人提升的一线班组长都感到了前所未有的工作压力和无头绪。塑造具有高竞争能力的制造企业,需要有一支强大的一线管理队伍。如何提升一线班组长的管理技能,以及建立应有的管理理念和思维,就显得尤为重要。

对于很多的班组长来讲,从优秀的技术工人走向基层管理岗位,很多时候不得不面对:

·上级骂、?#29575;?#24616;,生产现场一天忙的脚朝天,现场管理依然?#20197;?#31967;....

·生产任务完不成找我,员工有情绪找我,效率、质量搞不好也找我

·手下一管就是几十号人,做事我行,管人、带人,让这群人顺顺畅畅完成工作可就

·你说一套,他做另外一套,他觉得他的方法还比你好,怎么个教法?

·生产线变化频繁,会这个,不会那个,人一堆,岗位却常常缺人手,怎么办?

·大错不犯,小错?#27426;希?#21592;工老是违反纪律,怎么让员工改正?

·表现不好,说他几句,表面应承,后面跟你对着干,怎么让员工接受主管的意见?

·发生问题,主管总是最后一个知道信息,怎么跟员工沟通,让员工有效配合工作?

·我们基层主管既决定不了员工薪水,也决定不了公司环?#24120;?#24590;么激励手下这些人?

·一天到晚都在处理问题,可是很多时候还是头痛医头,脚痛医脚,怎么办?

 

课程大纲

第一篇 基础篇

第一章 班组长职责定位  

 1、什么是管理和管理者(经营层、管理层、执行层)

     案例分析:家庭、企业、国家哪个好管理?---分组讨论

               新人类、新新人类的特点?---情景讨论

2、管理者的挑战

     案例分析:又要马儿好,又要马儿吃得少?

               班组长的挑战:有限的资?#30784;?#20135;品多样少量、市场周期短---分组情景   

               讨论

 3、班组长的三大管理职责

    案例分析:什么是现场“Gemba?#20445;?#20160;么是改善“Kaizen”

               丰田公司对现场“Gemba”和改善“Kaizen”特殊理解――丰田公司图

               片、视频分享

 4、班组长的多角色转换及角色认可的三个层面

    案例分析:班组长角色--职位不高,但决策不少,麻雀虽小,但责任不小---

               情景讨论

 5、马斯洛需求层次

案例分析:优秀员工的十二项特质---情景练习

          我们相信只有好的人才,才能创造更好的未来;我们相信只有优秀的

          员工,才能创造满意的客户――有什么曲子是电脑作的?有什?#20174;?#30011;

          是电脑画的?情景讨论:“人”是企业的根本。

 6、四种新型的工作关系(合作、学习、伙伴、发展)

 7、企业对干部的两大类回报

 8、非物质回报对未来的帮助

 9、管理者必备的素质和能力(模式一、模式二、模式三)

 10、现场管理的特点(领导统帅、工作管理、工作改善)

 11、顾客满意五要素(质量、成本、交期、安全、柔性)

124M1E现场管理要素(人、机、料、法、环、测)

13、管理中的PDCA/DMAIC循环

14、自我培养,成就杰出班组长

第二章 认?#23545;?#20540;、浪费和效率  

 1、什么是增值

案例分析:丰田TPS的创始人大野耐一对增值的特殊理解 “检验工序”、“搬运”

是增值活动吗?――集体检讨

 2、什么是浪费

    案例分析:丰田TPS的创始人大野耐一认为最大的浪费――公司员工的智力和才

               能没有被充分的开发与发挥是最大的浪费?---情景练习

 3、?#38469;?#21046;(JIT)?#25442;?#30340;三大目标(适品、适量、适时)

 4、企业常见的七大浪费

    案例分析:?#21364;?#28010;?#36873;?#25644;运浪?#36873;?#19981;良浪?#36873;?#21160;作浪?#36873;?#21152;工浪?#36873;?#24211;存浪?#36873;?/span>

               制造过多(过早浪费)――观察照片及视频、分组练习识别七大浪费

 5、假效率与真效率

    案例分析:浪费性运转与有效运转---情景练习

 6、现场管理的两大类业务

 

第二篇 管理技?#25484;?/span>

第三章 有效的班组沟通

  1、沟通的目的

     案例分析:班组沟通的目的:控制员工的行为、与员工分享挫折与满足---情景

                练习

  2、班组业绩三角形(技术、方法、态度)

     案例分析:沟通的基本问题是心态、沟通的基本原理是关心、沟通的基本要求

                是主动---情景练习

  3、沟通的三大?#26041;?/span>(发送者-信息-接收者)

  4、沟通的手段

     案例分析:如何进行有效沟通?(EMAIL-短信-传真-电话-会议)---情景

                 练习、标杆企业图片、视频分享

  5、沟通的模型

案例分析:模式一谈判型沟通、模式二价值创造型沟通、模式三价值分割型沟通

          ---情景练习

  6、表达的要点

     案例分析:业务沟通过程分析(问好――开局――阐述――总结――道谢结束)

                ---情景练习

  7、倾听的要点

  8、反馈的要点

  9、善用身体语言

 10、班组沟通要点

 11、跨级别沟通

 12、分阶段沟通

 13、往上沟通

案例分析:与高层领导沟通的地点选择、时间?#25165;?#25216;巧?如何与高层领导进行有

          效沟通?---情景练习

14、往下沟通

案例分析:与员工沟通如何提供工作方法及紧盯过程、如何进行全员参与,激发员工参与改善的积极性?---情景练习

14、同级沟通

案例分析:如何与同级做到WIN WIN双赢沟通?---情景练习

第四章 教导部下与有效激励

 1、管理者的产品

 2、育人之心

案例分析:如何建立人造环?#24120;?#29615;境育人的过程?---标杆企业图片、视频分享

 3、培养部下的途径

 4、业务教导的四个步骤

案例分析:与现场互动完成“车床”的业务教导。---情景练习

 5、纠正不良行为的四个步骤

 6、巩固业绩的四个步骤

 7、业绩面谈的基本要点

 8、有效激励的方式和原则

案例分析:如何做到激励公平公正、多样性、及时性、?#20013;?#24615;?---情景练习

第五章 班组业绩管理  

 1、班组整体业绩管理(业绩动态管理)

 2、建立时时与目标对比的体制

案例分析:如何运用看板管理管理班组业绩(P管制图、生产进度、质量目标等)

          ---图片、案例分享

 3、班组工作报表

 4、分析和解决问题的四个维度

 5、个人业绩管理及业绩评比

 6、加强全员达标意识的六大要点

 7、个人行为考核

 8、自主研究活动

    案例分析:班组如何建立QCC?

 

第三篇 管理实务篇

第六章 班组长一日管理  

 1、班组长一日工作全貌

 2、工作交接

案例分析:班组长如何进行有效的班前班后交接?---情景练习

 3、高效率早会

 4、生产确认

 5、品质巡检

 6、记?#26082;?#35748;

第七章 高效率早会  

 1、早会的目的和意义

 2、早会的形式

 3、早会的内容

 4、早会的组织

   案例分析:如?#26410;?#26032;早会,丰富早会内容?---情景练习

 5、早会的有效利用

第八章 现场6S  

 1、现场管理的重要性

 2、现场管理的歌剧院模式

 3、现场6S

    案例分析:标杆企业6S标准---图片、视频分享

 46S活动原则

 56S规划及实施原则

 66S日常活动原则

第九章 现场安全管理  

 1、安全管理的方针

 2、安全工作基本原则

 3、海恩里奇法则

 4、三级安全教育

   案例分析:标杆企业三级安全教育教材---图片、视频分享

 5、班组日常安全教育
     6、安全检查

 7、安全事故处理

 8、危险预知训练及安全指呼法

  案例分析:标杆企业KYT危险预知训练---图片、视频分享

 9、?#32321;?#23433;全的20个要点

第十章 标准化作业管理  

 1、标准化作业的两大方面

 2、环境管理与6S活动

 3、作业标准管理的四大要点

    案例分析:如何建立标准作业程序、节拍时间(TT)、标准在制品数量(标?#38469;?/span>

               持)?

 4、员工培训的五大步骤

 5、员工培训的十四大内容要点

 6、运用标准工时衡量作业效率

 7、作业记录管理要点

第十一章 现场质量管理  

 1、质量的定义

    案例分析:日本质量专家狩野纪?#24033;?#22763;的质量分类分析---情景练习

2、现场质量管理全貌

 3、质量策划

 4、过程控制

 5、质量改进

案例分析:质量管理专家朱兰博士质量三部曲---质量策划、质量控制和质量改进

 6、客户质?#23458;?#35785;对应流程

案例分析:一家公司客户投诉处理流程分析---情景练习

 

第四篇 方法工具篇

第十二章 现场改善手法 

 1、定置、定位、定量管理

    案例分析:标杆企业定置、定位管理---图片、视频分享

 2、形迹管理

    案例分析:标杆企业形迹管理---图片、视频分享

 3、目视管理之颜色管理

 4、目视管理之透明管理

 5、目视管理之标识管理

 6、目视管理之识别板

 7、目视管理之限度样本

 8、看板管理

第十三章 PDCA-8D法   

  1PDCA循环

  28D工作方法

           步骤1、组建团队

           步骤2、描述问题

           步骤3、不良处置

           步骤4、原因分析

           步骤5、纠正措施

           步骤6、效果验证

           步骤7、预?#26469;?#26045;

           步骤8、总结激励

案例分析:现场8D案例练习---情景练习

   3、常用统计工具

第十四章 生产线平衡与工序作业改善  

 1、追求线平衡的目的和意义

 2、线平衡?#23454;?#35745;算方法

案例分析:现场进行平衡率、失衡率案例练习---情景练习

 3、线平衡改善的判断标准

 4、线平衡分析的基本步骤

 5、工序作业改善的动作经济原则

    案例分析:动作研究分析---图片、视频分享

 6、线平衡改善的有效利用

第十五章 快速产品切换  

 1、产品切换的定义

 2、快速产品切换对公司业务的益处

 3SMED的定义和基本原理

 4SMED的三个阶段

 5SMED的实施过程

   案例分析:标杆企业的快速换模案例---视频分享、解读过程

第十六章 ?#23548;?#29677;组设备管理和物流管理

1、 设备分类

2、 班组设备管理

3、 班组设备事故分类及处理

4、 设备润滑的作用及润滑工作的“五定”

案例分析:标杆企业设备的润滑案例---图片分享、解读过程

5、 全员生产维修TPM)

6、 班组生产物流管理的主要任务

7、 班组在制品管理

8、 在制品的动态管理

9、 库存管理

10、 收料、发料、入库管理

11、 呆料、废料和旧料

 

费用及证书

2400元人民币/人(含培训?#36873;?#36164;料?#36873;?#35777;书?#36873;?#21320;餐和茶点等费用)。

全程参?#20248;?#35757;且考核合格者,颁发企航公司注册的“优秀班组长现场能力提升?#34892;?#29677;结业证书”。

 

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